성과측정·변경·종료·교훈

범위·일정·원가·품질·자원의 작업예산과 위험·조달·의사소통·이해관계자의 지급·수행량 구별을 먼저 연결한다. PV·EV·AC·BAC를 같은 시점으로 읽은 뒤 잔여 가정별 예측을 비교한다.

성과측정·변경·종료·교훈

계획대로 돈을 썼는데 왜 다시 예산을 논의해야 할까

푸른도서관 프로젝트의 4주 말이다. 이때까지 쓰기로 한 계획 원가가 20백만 원이고 실제 발생 원가도 20백만 원이다. 담당자는 “예산대로 진행 중”이라고 보고한다. 그러나 확인된 수행량은 원래 16백만 원을 배정한 일에 불과하다.

지출과 계획 원가 두 숫자만 같다고 작업이 계획대로 끝난 것은 아니다. 얼마만큼의 일을 했는지, 그 일을 하는 데 얼마가 들었는지, 남은 일을 어떤 조건에서 마칠 수 있는지를 같이 봐야 한다. 성과측정의 목적은 지난 숫자를 예쁘게 만드는 것이 아니라 지금 필요한 결정을 찾는 데 있다.

이 절의 PM-V1은 앞 절 W1~W4의 작업예산을 사용한 가상의 4주 말 관측이다. 범위·일정·원가·품질·자원의 PM-Q1 시험표는 인수조건 설명을 위한 별도 교육 자료이므로 그 통과율을 PM-V1의 수행량으로 환산하지 않는다. 후반 PM-H1·L1은 인수와 효과·학습을 설명하는 별도의 가상 후속 상태이며 실제로 도입·운영·종료한 사업의 증거가 아니다.

앞선 설명을 어디에 적용할까

작업패키지와 비용은 전체 40백만 원을 요구·구현·검증·인수의 같은 범위에 배분했다. 지급과 수행량의 구별은 선급금과 결과를 혼동하지 않도록 했다. 이제 승인 기준선·실제 수행·원가·예측을 대조하고 변경·인수·종료에 연결한다.

1. 성과보고는 같은 시점·범위·완료 정의에서 시작한다

먼저 언제까지의 자료인지 기준시점을 정한다. 4주 말의 작업량과 3주 말까지 청구된 비용을 섞으면 비교가 어긋난다. 비용이 늦게 집계되거나 완료 근거가 미확인인 항목은 그 사실을 표시하고 담당자가 같은 기준으로 대사한다.

그다음 어떤 일을 완료로 인정할지 사전에 정한다. 단순한 작업은 완료했을 때만 예산가치를 인정할 수 있고, 큰 작업은 미리 정의한 중간 성과에 가중치를 둘 수 있다. 담당자의 “거의 끝났다”는 말이나 작성한 문서의 페이지 수를 아무 근거 없이 완료율로 쓰지 않는다.

기성가치관리 또는 획득가치관리(EVM, Earned Value Management)는 수행한 일의 계획 원가를 실제 원가와 기간별 계획에 대조하여 범위·원가·일정의 실적을 통합해 보는 방법이다. 미국 에너지부의 공개 설명도 승인된 기준선에서 계획 작업·수행 작업·실제 원가를 함께 비교한다.¹

여기서 가치는 고객에게 생긴 효용이나 매출·편익이 아니다. 수행한 작업에 원래 배정한 예산가치다. 이용자가 안내를 더 빨리 받았는지, 정보가 안전하게 처리됐는지는 별도의 결과·품질 지표로 확인해야 한다.

2. PV·EV·AC·BAC를 네 가지 질문으로 읽는다

오래된 자료의 BCWS는 PV, BCWP는 EV, ACWP는 AC에 대응하는 표현이다. 다른 글자를 봤다고 별도의 돈을 더하지 않는다. PMI의 공개 논의에서 기본 정의와 지표의 관계를 확인할 수 있다.²

이번 BAC는 앞 절의 작업예산 W1 8, W2 12, W3 12, W4 8을 합한 40백만 원이다. 이 범위 밖의 상시 운영비나 승인되지 않은 추가 재원을 BAC에 임의로 포함하지 않는다. 각 작업의 실제 발생 원가에는 아직 청구되지 않은 수행분도 같은 집계 기준으로 반영하며, 미수행 선급금은 지급했다는 이유만으로 수행 원가·획득가치에 넣지 않는다.

따라 읽기 PM-V1

PM-V1의 4주 말 계획은 W1과 W2를 완료하는 것이다. 실제 W1은 완료 근거를 충족했지만 W2는 사전에 각각 4백만 원의 예산가치를 배정한 세 중간 성과 중 두 개만 충족했다. 따라서 W2의 EV는 4+4=8이며, 자의적인 ‘약 67%’ 평가를 예산에 곱해 만든 값이 아니다.

금액 단위는 모두 백만 원이다. W3은 준비에 1이 발생했지만 이 예제의 성과 인정 조건을 아직 충족하지 않아 EV는 0이다. 0은 비용이 전혀 없었다는 뜻과 다르다. 계획보다 먼저 쓴 비용, 아직 인정하지 못한 수행과 그 원인도 분석해야 한다.

EV/BAC=16/40=40%는 예산가치로 가중한 수행 비율이다. 달력의 40%나 이용자 편익 40%, 시험 통과 40%를 뜻하지 않는다. 예산 대비 발생 원가의 비율 AC/BAC=50%와도 다르다. 시간상 전체 8주의 절반이 지났다는 사실 역시 모든 일이 정확히 절반 완료됐다는 증거가 아니다.

3. 차이와 비율로 현재 상태를 계산한다

원가편차 CV(Cost Variance)는 EV−AC다. 같은 수행량에 배정된 원가보다 실제 원가가 얼마나 더 또는 덜 발생했는지 나타낸다. 일정편차 SV(Schedule Variance)는 EV−PV다. 이 시점의 계획보다 수행한 일이 예산가치 기준으로 얼마나 앞서거나 뒤처졌는지 나타낸다.²

CPI는 Cost Performance Index, 원가성과지수이고 SPI는 Schedule Performance Index, 일정성과지수다. 지수는 같은 단위끼리 나눈 값으로 단위가 없다. 이 지표 체계에서는 1이 계획과 같은 상태이고 1보다 작으면 해당 비교에서 불리하다. 그러나 지수가 높다는 사실만으로 품질·사업효과·자료의 신뢰성까지 좋은 것은 아니다.

PV와 AC가 둘 다 20이라는 첫 보고는 같은 금액만 비교해서 수행량 부족을 놓친 것이다. EV 16을 함께 보면 계획한 일을 덜 했고, 그 수행량에 비해 비용도 더 발생했다. 원가 초과와 일정 수행량 부족의 원인을 각 패키지에서 확인한다.

CV와 SV가 모두 −4여도 두 차이는 다른 질문이므로 ‘총 8백만 원 손해’로 합하지 않는다. SV의 단위는 이 예제에서 백만 원이지 일수가 아니다. SV −4를 4일 지연으로 해석하거나 SPI 0.8을 근거 없이 전체 기간에 나누어 확정 납기를 만들지 않는다. 실제 종료 예상은 선행관계·자원·잔여 기간과 전환 조건으로 다시 확인한다.

누적 지표는 어느 구간의 문제인지 숨길 수 있다. 이번 기간의 실적, 누적 실적, 주공정·필수 품질을 함께 본다. AC가 0이거나 PV가 0인 초기 구간에서는 해당 나눗셈 지표를 일반적인 비율로 계산할 수 없다. 미정의·자료 미확인을 1이나 정상으로 자동 치환하지 않는다.

4. EAC는 하나의 공식이 아니라 남은 일에 대한 가정이다

완료시점 총원가 추정 EAC(Estimate at Completion)는 지금까지의 실제 원가와 앞으로 남은 원가의 예측을 합한 값이다. 잔여원가 추정 ETC(Estimate to Complete)는 앞으로 필요한 비용이다. 기본 관계는 EAC=AC+ETC다. 예측값을 계산했다고 그 금액이 새 예산으로 승인되는 것은 아니다.³

같은 PM-V1에서도 남은 일을 어떤 효율과 조건으로 수행할지에 따라 예측이 다르다. BAC−EV=40−16=24는 남은 일의 원래 예산가치이며 실제로 24만 들 것이라는 보장은 아니다.

가정 A: 과거 차이는 일회성이고 남은 일은 원래 계획 원가로 수행한다

ETC=BAC−EV=24, 따라서 EAC=20+24=44백만원이다. 이미 발생한 초과 원가 4를 지우지 않으면서 앞으로의 원가 효율은 계획 수준으로 돌아온다는 가정이다. 단지 가장 작은 예측이라는 이유로 선택하면 안 되고 원인이 실제로 사라졌는지 확인해야 한다.

가정 B: 현재의 원가 효율이 남은 일에도 계속된다

현재 CPI 0.8을 적용하면 남은 예산가치 24를 얻는 데 24/0.8=30백만원이 더 필요하다. 따라서 EAC=20+30=50백만원이다. CPI=EV/AC라는 같은 누적 정의를 사용하면 AC+(BAC−EV)/CPI=BAC/CPI가 되어 40/0.8로도 50을 얻는다.³

완료예상편차 VAC(Variance at Completion)는 BAC−EAC다. 이 가정에서는 40−50=−10백만 원이며 승인 작업예산보다 10이 초과할 것으로 본다. 반면 ETC는 앞으로 필요한 30이다. 초과 예상 10, 남은 원가 30, 총원가 50을 서로 바꾸어 쓰지 않는다.

가정 C: 남은 작업을 실제 조건으로 다시 추정한다

아래 PM-V2는 동일한 4주 말 상황에서 담당자가 잔여 범위·단가·재작업·인수 부담을 다시 확인했다고 가정한 별도 추정이다. 현실에서 수행한 견적 조사가 아니라 계산을 위한 교육 자료다.

새 ETC는 27, EAC는 20+27=47백만 원이다. W3의 기발생 1은 이미 AC 20 안에 들어 있으므로 잔여 13에 다시 더해 이중 계상하지 않는다. 예측 47이 계산됐어도 예산 BAC는 승인된 40 그대로이며 필요한 조정·추가 승인·범위 재검토를 요청해야 한다.

일정 지연이 잔여 원가에도 영향을 준다고 가정해 CPI와 SPI의 곱으로 남은 예산가치를 조정하는 모형도 사용된다. 이 경우 EAC=20+24/(0.8×0.8)=57.5다. 이는 독립적인 가정을 추가한 예측이지 44·47·50보다 더 정확하다는 보장이 아니다. 모형이 서로 다른 영향을 이중 반영하지 않는지 확인한다. BAC/(CPI×SPI)=62.5는 같은 식이 아니므로 임의로 대체하지 않는다.³

예측은 과거 편차의 원인, 앞으로의 작업 성격, 위험 대응·계약·품질과 연결해야 한다. 단순히 여러 공식의 결과를 평균해 승인 금액으로 만드는 것은 근거 있는 추정이 아니다. 여기서 예측 범위 44~57.5도 통계적 신뢰구간이 아니라 서로 다른 가정의 계산 범위다.

5. 남은 예산으로 끝내려면 어느 정도의 효율이 필요한가

잔여작업 원가성과지수 TCPI(To-Complete Performance Index)는 남은 일을 목표 총원가 안에서 끝내기 위해 필요한 앞으로의 원가 효율이다. 지금까지의 효율인 CPI와 비교 대상이 다르다. 남은 예산가치를 목표 총원가에서 실제 원가를 뺀 가용 금액으로 나누어 계산한다.²

원래 BAC 40 안에서 끝내려면 남은 24의 일을 40−20=20의 비용으로 해야 한다. 따라서 TCPI=(40−16)/(40−20)=1.2다. 지금까지의 CPI 0.8보다 높은 효율이 필요하지만 이 숫자 자체가 그러한 개선을 가능하게 만들지는 않는다.

가정 B의 총원가 50을 목표로 보면 TCPI=24/(50−20)=0.8이다. 현재 효율이 유지된다는 예측을 같은 방식으로 다시 계산했으므로 현재 CPI와 같은 값이 나오는 것이다. PM-V2의 47을 목표로 보면 24/(47−20)≈0.889이며 남은 작업을 재추정한 이유와 개선 근거를 확인해야 한다.

남은 일이 있는데 목표 총원가에서 이미 발생한 AC를 뺀 값이 0 이하라면, 이 나눗셈을 정상적인 양의 가용예산 효율로 해석할 수 없다. 예산 부족·범위·자료를 확인하고 상위 결정을 요청한다. 계산 오류를 숨기려고 음수·0을 작은 양수로 바꾸지 않는다.

6. 숫자가 놓치는 일정·품질·범위 변화도 같이 보고한다

EVM은 잘 정의한 기준선과 신뢰할 수 있는 수행 근거가 있어야 의미가 있다. 완료로 인정할 중간 성과를 지나치게 작게 쪼개거나 쉬운 문서 작업에 예산가치를 과도하게 배정하면 기술·사용자 준비 상태가 왜곡될 수 있다. 값이 맞는지뿐 아니라 그 값이 무엇을 뜻하는지도 확인한다.

전체 예산이 40이고 원래 종료가 8주였지만 실제로 10주에 모든 범위를 완료했다고 가정하자. 범위가 같으면 완료 시점의 EV는 40이고 계획 곡선도 이미 40에 도달했으므로 SPI는 1이다. 그러나 실제 종료는 2주 늦었다. 완료 시점의 SPI 1이 납기 준수를 증명하지 않는 이유다.

또한 W2의 성과를 인정했어도 새 판본에서 필수 권한 결함이 발견되면 그 사실과 영향·재작업을 보고해야 한다. 사전에 정한 성과 인정·정정 규칙을 따르되, 높은 EV를 지키려고 결함이나 불충족 상태를 숨기지 않는다. 원가 수행량과 기술적 준비·인수조건은 서로 대체할 수 없다.

반복형 작업에서는 완료한 범위와 전체 범위를 함께 보는 방법도 유용하다. 자체 간단 예에서 작업 항목 10개 중 6개가 완료된 뒤 승인한 범위가 4개 추가되면, 완료 수는 6 그대로이고 전체는 14다. 완료 비율은 60%에서 약 42.86%가 되지만 그 변화만으로 팀의 생산성이 떨어졌다고 할 수 없다. 범위가 늘어난 것이다.

항목별 크기가 다르면 항목 수를 같은 수행량으로 볼 수 없고, 팀이 상대적으로 추정한 포인트를 다른 팀의 돈·생산성으로 자동 환산해서도 안 된다. 완료 누계와 전체 범위 변화를 함께 표시하고 무엇이 완료·추가·제외됐는지 설명한다. 어느 지표를 써도 필수 실패와 실제 사용자 결과는 별도로 확인한다.

7. 변경 통제는 변화를 막는 것이 아니라 책임 있게 선택하는 것이다

변경 통제는 승인된 기준선을 바꾸려는 요청을 기록·평가해 승인·기각·보류하고, 결정된 변경을 실행과 관련 기준에 반영하는 과정이다. APM은 기록, 초기 평가, 상세 영향 분석, 권한 있는 결정, 계획 갱신과 실행의 연결을 설명한다.⁴

푸른도서관의 PM-CH1은 세 번째 분관을 추가해 달라는 요청이다. 요청번호·이유·대상과 필요한 시점을 기록하고, 교육·역할·자료·외부 계약·시험·지원·운영 부담을 분석한다. ‘화면 복사’라는 이름으로 전체 영향을 줄여 적지 않는다.

추가에 4백만 원과 4작업일이 필요하다는 가정을 받았더라도 이는 아직 승인되지 않은 증분 추정이다. 그 4가 PM-V2의 47에 이미 포함됐는지, 실제 자원 제약 때문에 4일이 전체 종료를 얼마나 바꾸는지 확인한다. 같은 비용을 두 번 더하거나 4일을 달력의 4일로 자동 변환하지 않는다.

현재 사례의 결정은 두 분관의 필수 기능·품질과 원가 예측 문제를 먼저 해결하고 세 번째 분관 확대는 보류하는 것이다. PM은 이 결정과 근거·재검토 조건을 남긴다. 앞으로 승인된 경우에만 관련 요구·작업·일정·예산·계약·시험·운영 문서를 같은 변경으로 갱신한다.

코드·설정·요구·시험 자료처럼 결과를 식별할 수 있는 대상에는 판본과 상태를 붙인다. 이것이 없으면 이전 판본에서 통과한 증거를 수정된 시스템의 근거로 사용할 수 있다. 실제 제공한 결과가 어떤 승인·구성에 대응하는지도 기록한다. 모든 과거 판본을 현재 운영 경로로 계속 유지하라는 뜻은 아니다.

결함 수정은 새 편의 기능의 추가와 다르지만 비용·일정·위험 영향은 여전히 관리해야 한다. 긴급 대응이 필요하면 미리 정한 권한과 절차로 영향을 통제하고 행동·이후 확인을 기록한다. 긴급하다는 말로 보호·승인 경계를 무제한 우회하거나 과거 기록을 삭제하지 않는다.

8. 실적보고를 실제 의사결정안으로 바꾼다

PM-V3의 4주 말 보고는 ‘PV 20·EV 16·AC 20, CV/SV 각각 −4, CPI/SPI 각각 0.8’에서 멈추지 않는다. W1 원가 9와 예산 8의 차이, W2의 미충족 중간 성과, W3의 조기 발생 원가 1을 확인할 책임과 기한을 정한다. 기록되지 않은 수행 원가가 없는지도 대사한다.

잔여 작업을 재추정한 47을 현재 설명 가능한 시나리오로 보고하되, 계획 효율 회복 44·현 효율 지속 50·추가 일정 영향 모형 57.5의 가정과 차이를 함께 제시한다. 가장 작은 예측만 고르는 안, 실제 승인 없이 BAC를 47로 바꾸는 안, 필수 시험을 빼서 40을 맞추는 안은 기각한다.

PM은 앞 절의 선행관계와 가용 자원으로 완료 예상일도 갱신하고, 40백만 원 한계를 넘는 전망과 필요한 결정을 사업 책임자에게 올린다. 이 단계는 추가 비용 집행의 승인이 아니다. 사업 필요·선택 범위·실제 원가 개선·재원·납기를 검토해 계속·조정·중단을 결정해야 한다.

사서와 운영 담당에게는 전체 돈 그래프만 보내지 않고 남은 인수조건과 실제 판본·자료의 실패를 공유한다. 계약 담당은 외부 수행·청구·변경의 경계를 대조한다. 다음 보고에서는 조치를 적었다는 사실뿐 아니라 그것이 남은 수행·품질·예측에 어떤 변화를 만들었는지 확인한다.

9. 종료는 마지막 회의를 열고 사람을 빼는 일이 아니다

프로젝트 종료는 승인된 종료 사유에 따라 수행 결과·인수·잔여 책임·계약·자료·자원을 정리하고 프로젝트의 한시적 관리체계를 닫는 과정이다. 정상 완료뿐 아니라 더는 필요하지 않거나 실행 가능하지 않아 조기 종료하는 경우도 있다. 종료됐다는 상태를 목표 달성이라는 평가로 바꾸지 않는다.

GovS002의 6.4.8~6.4.9와 8.8~8.10은 종료·이후 결과 검토·운영 전환·학습을 구별한다. 이 원고에서는 그 관리상의 구별을 참고하며 영국의 승인·법정 요구를 국내 사업에 적용하지 않는다.⁵

가상 후속 상태 PM-H1에서는 필요한 수정과 재검증 후 두 분관의 합의된 필수 시나리오가 모두 통과했고 미해결 중대결함이 없다고 새로 가정한다. 이는 PM-V1의 4주 말 미완료가 자동 해결됐다는 뜻이 아니라, 다음 표의 인수·종료를 설명하기 위한 별도의 조건이다.

잔여 사항에 사람 이름 없이 ‘운영에서 처리’라고 적으면 책임을 넘긴 것이 아니다. 반대로 미래에 더 좋은 기능을 만들 수 있다는 이유만으로 프로젝트를 영원히 열어 둘 필요도 없다. 필수 인수조건, 합의한 제외 범위와 후속 개선 후보를 구별한다.

조기 종료라면 어떤 결과가 미완성인지, 이용자와 운영에 무엇을 제공하지 못하는지 명시한다. 중단 비용·계약·보존 자료·접근권한·진행 중 사건을 정리하고 필요한 담당을 남긴다. 이미 지출한 비용이 아깝다는 이유만으로 무의미한 추가 지출을 정당화하지 않는다.

납품이 끝나도 편익의 결론은 남을 수 있다

PM-H1의 운영인수 뒤 4주 동안 정의가 같은 도착 사건 100건을 관찰해 84건의 안내가 30분 이내였다고 가정한다. 관찰값은 84%이며 앞 헌장의 가상 기준선 70%보다 14%포인트 높지만 90% 목표에는 6%포인트 부족하다. 같은 100건에서 목표를 맞추려면 적시 안내가 6건 더 필요하다.

이는 새 가상 관찰의 기술적 계산이지 실제 효과 측정이나 무작위 실험 결과가 아니다. 이용자·물량·인력·기간 조건이 달라졌을 수 있으므로 14%포인트 전부를 프로젝트의 인과효과라고 확정하지 않는다. 전체 적시성 외에 잘못된 수신자·누락·문의·직원 부담도 확인한다.

운영 책임자는 늦어진 16건의 경로·원인과 미확인을 대조하고 사업 책임자는 개선·유지·추가 투자 여부를 판단한다. 프로젝트 결과물 인수는 완료됐다고 기록할 수 있지만 편익 목표는 미달로 남긴다. 목표를 84%로 소급 변경해 성공으로 고치지 않는다.

10. 교훈은 다음 행동과 확인까지 연결한다

‘소통 강화’, ‘일정 준수’ 같은 문구만으로 다음 프로젝트가 달라지지는 않는다. 무엇이 관찰됐고 어떤 원인 설명을 지지하며, 다음에 누가 무엇을 바꾸어 어떻게 효과를 확인할지 적어야 한다. 경험에서의 학습을 프로젝트 끝에만 모으지 않고 진행 중에도 적용한다.⁵

자체 학습대장 PM-L1은 앞선 절들과 이 절의 계산·판단을 실제로 활용할 형태로 정리한다. 아래는 가상 사례의 학습안이며 이전 현장에서 확인한 개선 실적이 아니다.

사람을 비난하는 것과 책임·행동을 명확히 하는 것은 다르다. 관찰 근거 없이 특정 담당자의 태도를 원인으로 확정하지 않는다. 효과가 없던 조치도 남겨야 다음 사람이 같은 실패를 반복하지 않는다. 회의록을 저장했다는 사실과 교훈을 실제 적용했다는 사실을 구별한다.

11. 자체 10점 문제와 완성 답안

PM-V1의 CV·SV·CPI·SPI를 계산하고, 현재 원가 효율이 지속될 때의 EAC·ETC·VAC와 원래 예산을 지키기 위한 TCPI를 해석하시오. 실제 납기·품질 판단의 한계도 설명하시오.

답안 목차·풀이·교정 근거 보기

해석과 목차: 동일 기준의 네 입력 → 실적편차·지수 → 잔여 가정·예측 → 필요한 효율·납기 한계. 공식만 적지 않고 단위와 무엇이 아직 확인되지 않았는지 설명한다.

상자 안의 대상과 화살표의 조건을 함께 읽으세요. 좁은 화면에서는 같은 관계를 세로로 재배치한 도식을 보여 줍니다.

PM-V1의 4주 말·같은 작업 범위를 사용한다. EV는 수행한 일에 배정된 예산가치이고 편익이 아니다. EAC 44/47/50/57.5는 다른 잔여 가정이며 새 예산 승인이나 신뢰구간이 아니다. 실제 종료일·필수 품질은 별도 확인하고 BAC 40·기존 기준선은 승인 없이 바꾸지 않는다.

완성 답안

PM-V1은 BAC 40, PV 20, EV 16, AC 20백만 원이다. CV=EV−AC=−4, SV=EV−PV=−4백만 원이고 CPI=EV/AC=0.8, SPI=EV/PV=0.8이다. 계획 원가와 실제 원가가 같아도 수행한 일의 예산가치가 16에 그쳐 수행량 부족과 원가 초과가 함께 드러난다. 두 편차를 더해 손실 8로 보지 않는다.

현재 원가 효율이 지속되면 남은 예산가치 24에 ETC=24/0.8=30이 필요하고 EAC=20+30=50, VAC=40−50=−10백만 원이다. 원래 40 안에서 끝내려면 TCPI=24/(40−20)=1.2로 현재 0.8보다 높은 앞으로의 효율이 필요하다. 이 계산은 개선 가능성이나 추가 예산 승인을 뜻하지 않는다.

SV의 단위는 일수가 아니므로 −4를 4일 지연으로 바꾸지 않는다. 잔여 선행관계·자원·작업 기간으로 납기를 확인하고 기술·인수의 필수 실패를 별도로 보고한다. 남은 효율이 계획 수준으로 회복된다는 가정에서는 EAC 44가 되는 등 예측은 가정에 따라 달라지며, 낮은 숫자를 고르기 위해 기준선·완료 정의를 바꾸지 않는다.

12. 자체 25점 문제와 완성 관리안

푸른도서관의 성과·변경·종료 통합관리안을 설계하시오. PM-V1·V2의 실적과 예측, 세 번째 분관 요청, 운영인수·편익 관찰과 교훈 적용을 포함하시오.

답안 목차·풀이·교정 근거 보기

목차: 실적 근거·가정 → 상향 판단·변경 → 인수·종료·잔여 책임 → 편익·교훈. 현재 미완료 상태와 이후 인수 조건을 시간 순서대로 구별한다.

상자 안의 대상과 화살표의 조건을 함께 읽으세요. 좁은 화면에서는 같은 관계를 세로로 재배치한 도식을 보여 줍니다.

4주 말 PM-V1은 아직 수행량 부족·초과 예측 상태다. PM-H1은 필요한 수정·재검증 뒤 필수 시나리오 통과·중대결함 없음이라는 별도 후속 가정이다. 이 조건에서 업무·운영 인수, 잔여 인수자·기한과 계약·자료·권한·자원 정리를 거쳐 종료한다. 이후 84%는 기준 70%보다 14%p 높아도 목표 90%보다 6%p 부족하며 인과효과는 미입증이다.

완성 설계 답안

관리 기준은 두 분관의 W1~W4 전체 작업예산 40백만 원과 승인 범위로 유지한다. PM·원가 담당은 4주 말의 완료 근거와 발생 원가를 대사해 PV 20·EV 16·AC 20을 기록한다. W2는 사전에 4씩 배정한 성과 중 두 개만 충족해 EV 8이며, W3의 준비비 1은 획득가치와 구별한다. CV/SV 각각 −4와 CPI/SPI 0.8을 원인·패키지·필수 품질과 연결하고 지급액만으로 정상이라고 보고하지 않는다.

남은 일의 계획 효율 회복은 EAC 44, 현재 효율 지속은 50, PM-V2의 잔여 재추정 0+6+13+8=27이면 47이다. 이 값들은 서로 다른 가정의 예측이며 통계적 신뢰구간이 아니다. PM은 47의 근거·추가 확인과 40을 넘는 전망을 상향하고 선행·가용 자원으로 납기 예측도 갱신한다. BAC를 무단으로 47로 바꾸거나 품질 범위를 삭제해 40을 맞추지 않는다.

PM-CH1의 세 번째 분관은 현재 제외 범위를 바꾸므로 교육·권한·자료·계약·지원·시험의 영향을 분석한다. 4백만 원·4작업일의 증분 가정은 기존 예측과 중복 여부·자원 조건을 확인하며, 현재는 두 분관의 필수 기능·품질과 원가 문제를 우선해 확대를 보류한다. 향후 권한 있는 승인이 있을 때만 요구·작업·일정·예산·계약·시험의 판본을 함께 갱신하고 결정·이유·재검토 조건을 남긴다.

PM-H1처럼 필요한 수정·재검증 후 필수 시나리오 통과와 중대결함 없음이 확인된 후속 상태에서 사서 대표의 업무 인수와 운영 담당의 명시적 책임 수락을 받는다. 결과의 실제 구성·시험·운영·권한·교육·문의·지원과 잔여 사항의 인수자·기한을 연결한다. 계약·미지급·자료 보존·불필요한 접근·사본·옛 경로와 한시적 인력을 정리하고 사업 책임자가 종료를 판단한다. 미충족 필수 조건을 잔여목록에 적기만 하여 인수로 바꾸지 않는다.

운영인수 뒤 4주 관찰 100건 중 84건이 적시 안내라면 84%와 90% 목표 미달 6%포인트를 기록한다. 기준선 70% 대비 14%포인트를 인과효과로 단정하지 않고 늦은 16건과 오류·문의·업무 부담을 운영 담당이 분석한다. PM-L1에는 자원 충돌·자료 수신/인수 차이·수행량 누락·편익 미달의 근거를 남기고 다음 행동·책임·확인 증거를 지정한다. 종료는 모든 목표 달성이나 위험 소멸의 선언이 아니라 인수와 남은 책임을 명확히 정리하는 결정이다.

13. 자기교정

조건 변경

PM-V1에서 실제원가만 18로 확인되면? 바뀐 조건으로 계산하거나 결정 근거를 먼저 적어 본다.

조건 변경 답안과 교정 근거

EV 16·PV 20·BAC 40은 그대로일 때 CV=−2, SV=−4, CPI=16/18≈0.889, SPI=0.8이다. 현재 원가 효율 지속의 EAC는 40/(16/18)=45이고 ETC=27이다. 아직 지출이 계획 20보다 작다고 수행량 부족이 없어지는 것은 아니다. 같은 입력과 가정을 유지한다.

전체 결과는 같지만 실제 종료가 8주가 아니라 10주면? 바뀐 조건으로 계산하거나 결정 근거를 먼저 적어 본다.

조건 변경 답안과 교정 근거

완료 시 EV=PV=40으로 SPI 1이어도 실제 2주 지연을 보고한다. 완료 때의 비율로 과거 납기를 지키지 못한 사실을 지우지 않는다. 지표의 한계를 적용한다.

프로젝트가 중단돼 도입되지 못하면? 바뀐 조건으로 계산하거나 결정 근거를 먼저 적어 본다.

조건 변경 답안과 교정 근거

인수한 범위와 미제공 범위를 구별하고 계약·진행 중 일·자료·접근·운영 책임을 정리한다. 종료 보고서가 생겼다는 이유로 편익 84%의 후속 관찰도 수행했다고 만들지 않는다. 종료와 효과의 조건을 분리한다.

근거와 적용 범위

공개 1차 자료에서 정의·계산 관계·변경·종료의 관리 원리를 대조했다. PM-V1~V3·CH1·H1·L1과 모든 수치·표·도식·완성답안은 자체 작성이다. 실제 원가 회계·운영 평가·EVMS 인증·법정 계약 판단·사람 독립 승인을 수행한 것이 아니다. 계산 지표가 포착하지 못하는 범위·품질·일정·사용자 결과를 별도로 설명했다.

회독의 핵심

얼마를 썼는지와 얼마의 일을 했는지는 다른 숫자다. 현재 편차와 앞으로의 예측을 같은 범위·시점·근거로 연결하고 가정이 바뀌면 예측도 고친다. 승인 없이 과거 기준을 바꾸지 않는다. 인수·계약·자료·사람을 정리해 프로젝트를 닫되, 남은 운영·편익·학습의 책임까지 닫아 없애지는 않는다.

Footnotes

1. U.S. Department of Energy, Earned Value Management, Basic concepts of EVM. https://www.energy.gov/em/earned-value-management . 2026-09-20 공개 설명에서 계획 작업·수행 작업·실제 원가와 승인 기준선의 비교만 확인했다. 페이지의 미국 기관 인증·금액 기준은 이 사례의 의무로 사용하지 않는다. ↩

2. Ellen B. Udell, Earned Value Management: From Data Analysis to Executive Action, PMI conference paper, 2002-10-03, Basic Earned Value Definitions·Basic Earned Value Calculations 및 To Complete indices. https://www.pmi.org/learning/library/evm-data-analysis-executive-action-8520 . 2026-09-20 대조. 정의와 기본 산식만 사용하며 원문 사례·그래프·통계적 예측 한계 주장·색상 임계값을 복제하지 않았다. ↩ ↩² ↩³

3. PMI, How to make earned value work on your project, Using CPI To Determine Final Project Cost. https://www.pmi.org/learning/library/make-earned-value-work-project-6001 . 2026-09-20 공개 설명의 EAC·ETC·BAC 및 가정별 관계를 대조했다. CPI와 SPI를 적용한 서로 다른 식을 같은 식으로 취급하지 않고, 자체 수치와 잔여 작업표로 계산했다. 특정 추정식의 보편적 정확성을 주장하지 않는다. ↩ ↩² ↩³

4. APM, What is change control?, Definition 및 Change control. https://www.apm.org.uk/resources/what-is-project-management/what-is-change-control/ . 2026-09-20 확인. 기록·영향·승인/기각/보류·계획 갱신의 흐름만 참고하며 실제 기관의 승인권을 대신 정하지 않는다. ↩

5. Government Project Delivery, Government Functional Standard GovS002: Project delivery, HTML의 6.4.8 Closing a programme or project·6.4.9 Reviewing outcomes·8.8 Transition·8.10 Learning from experience. https://projectdelivery.gov.uk/library-products/government-functional-standard-govs-002-project-delivery/ . 페이지 발행 2025-09-01·수정 2026-03-29, 관찰 2026-09-20. 종료·인계·후속 결과·학습의 구별만 사용하고 원문의 영국 적용 의무와 국내 사업을 혼동하지 않는다. ↩ ↩²