위험·조달·의사소통·이해관계자

범위·일정·원가·품질·자원은 실제 사람이 수행할 수 있는 계획과 인수 조건을 연결했다. 기대비용, 지급과 수행량, 참여자 연결 수를 다른 질문으로 구별해 계산한다.

위험·조달·의사소통·이해관계자

공급자는 보냈다고 하는데 우리 팀은 왜 시작할 수 없을까

푸른도서관의 외부 연계 담당자는 “시험 자료를 전달했다”고 한다. 개발팀이 받은 파일에는 필요한 도착 상태가 없고, 사서는 그 상태를 누가 확정하는지 아직 합의하지 못했다. 주간 보고서에는 외부 자료 수신 완료라고 적혀 있다.

전송은 이뤄졌지만 필요한 일을 시작할 조건은 갖춰지지 않았다. 자료의 내용·인수조건·담당자의 해석이 어긋난 것이다. 이 문제를 공급자의 지연, 사서의 비협조, 개발자의 확인 부족 중 하나로만 분류하면 다른 경계가 남는다. 위험과 외부 계약, 의사소통과 이해관계자 참여를 연결해야 한다.

이 절도 두 분관의 이동 요청·도착 안내 시범을 다룬다. 위험 확률·금액·계약·회의·담당·결과는 모두 자체 교육 가정이다. 실제 공급자의 평가, 법정 조달 절차, 보험·투자 추천이나 위험 승인 기록이 아니다.

앞 절에서 가져올 판단 기준

프로젝트 거버넌스는 위임된 조정과 상위 변경 승인을 구별했다. 실행계획은 작업·사람·원가·품질의 조건을 함께 맞췄다. 이번에는 그 조건이 깨질 가능성과 이미 깨진 사실을 구별하여 책임·대응·소통을 계획한다.

1. 위험·문제·가정·제약을 다른 상태로 적는다

프로젝트 위험은 불확실한 사건이나 조건이 프로젝트 목표에 영향을 줄 가능성과 그 영향을 다루는 개념이다. 불리한 영향인 위협뿐 아니라 더 나은 결과를 만들 기회도 포함할 수 있다. 문제 또는 이슈(issue)는 이미 발생했거나 지금 해결해야 하는 상태다. 아직 발생하지 않은 공급 지연과 이미 약속한 날을 넘긴 지연은 같은 관리 상태가 아니다.¹

가정은 계획에 사용했지만 아직 충분히 확인되지 않은 조건이다. ‘사서 대표가 매주 검토할 수 있다’는 계획 가정이다. 제약은 일정·재원·권한 등 선택을 제한하는 조건이다. 8주 목표와 승인된 40백만 원 밖의 재원을 임의로 사용할 수 없다는 조건을 불확실한 위험 확률로 바꾸지 않는다.

위험을 잘 쓰려면 원인 → 불확실한 사건 → 목표에 대한 영향을 구별한다. 원인은 지금 알고 있는 사실 또는 조건이고 사건은 앞으로 발생할 수 있는 일이다. APM의 공개 설명도 이 세 요소를 분리하고, 위험과 대응의 책임을 기록하며 새 정보에 따라 갱신하는 것을 강조한다.¹

‘공급자 위험’이라는 표제만으로는 부족하다. ‘기존 인터페이스의 시험 자료가 아직 확인되지 않아, 첫 결합시험에서 상태 형식이 맞지 않을 수 있고, 그러면 재작업과 시범 일정 지연이 발생한다’고 쓰면 확인할 조건과 영향을 찾을 수 있다. 원인이 사라졌거나 이미 사건이 발생했다면 기록의 상태도 바꾼다.

2. 위험대장에는 점수보다 대응을 시작할 근거가 필요하다

자체 대장 PM-R0은 다음처럼 범위·원인·사건·영향·책임·징후를 연결한다. 아래 기록은 실제로 위험을 발견한 결과가 아니라 도서관 사례의 계획 자료다.

위험 소유자는 해당 위험의 상태와 대응 결과를 지속적으로 책임지는 역할이고, 대응 실행자는 정한 조치를 실제 수행하는 역할이다. 같은 사람일 수도 있지만 항상 같지는 않다. 예를 들어 PM이 공급 일정의 상향 보고를 책임지고 개발자가 시험 자료를 대조할 수 있다. ‘업체가 알아서 함’으로 내부 책임을 지우지 않는다.

우선순위는 가능성·영향뿐 아니라 발생이 가까운지, 발견할 수 있는지, 대응에 시간이 얼마나 필요한지와 필수 조건을 고려한다. 발생 가능성 1~5와 영향 1~5를 곱한 위험점수는 합의한 등급표를 적용한 순위 보조값이다. 그 5가 실제 50%라는 뜻도 아니고 점수 20이 점수 10보다 실제 손실이 정확히 두 배라는 뜻도 아니다.

개별 위험이 독립이라고 가정할 근거가 없으면 일정 지연을 단순 합산하거나 확률을 곱하지 않는다. 같은 공급자 장애가 자료·시험·교육을 함께 막을 수 있고, 여러 작은 지연이 같은 자원의 여유를 함께 사용할 수도 있다. 개별 위험대장의 낮은 점수만으로 전체 프로젝트가 안전하다고 단정하지 않는다.

3. 따라 계산 PM-R1: 기대손실과 실제 손실은 다르다

PM-R1은 R1의 재작업 위험을 단순화한 별도 모형이다. 아무 대응을 하지 않으면 확률 25%로 8백만 원의 추가 손실이 생기고, 나머지 75%에서는 추가 손실이 0이라고 가정한다. 확률은 관측값이 아니라 교육용 입력이며 손실은 이 사건에 한정한다.

기대손실은 가능한 손실에 각각의 확률을 곱해 더한 값이다. 따라서 무대응의 기대손실은 0.25×8+0.75×0=2백만원이다. 실제 한 번의 결과는 0 또는 8이지, 반드시 2백만 원을 지출하는 것이 아니다.

대응안은 0.8백만 원을 확실히 지출해 조기에 자료를 검증하는 것이다. 그 뒤 불일치 사건의 확률이 10%로 줄지만 사건이 발생할 때의 추가 손실 8백만 원은 그대로라고 가정한다. 대응의 성공 가능성을 실제로 측정한 것으로 쓰지 않는다.

이 가정에서는 기대비용이 2−1.6=0.4백만 원 낮아진다. 그러나 조기검증 후에도 사건이 발생하면 대응비까지 포함해 8.8백만 원이 들 수 있다. 평균이 낮아진 선택이 최악의 손실까지 낮춘 것은 아니다. 감당할 수 있는 손실·납기·기술 가능성과 다른 필수 조건도 검토해야 한다.

대응 뒤 사건 확률을 p라고 쓰면 기대비용은 0.8+8p다. 무대응 2보다 작으려면 0.8+8p<2, 즉 p<0.15여야 한다. 15%에서는 금전 기대값이 같고, 20%라면 2.4백만 원으로 오히려 커진다. 효과 추정이 조금 달라져도 선택이 바뀔 수 있음을 보여 주는 계산이다.

이 식의 p에는 0부터 1까지의 확률을 넣는다. 10%는 10÷100=0.10이며, 8p는 8과 p의 곱이다. <는 왼쪽 값이 오른쪽 값보다 작다는 뜻이다. 0.8+8p<2의 양쪽에서 확정 대응비 0.8을 빼면 8p<1.2, 양쪽을 양수 8로 나누면 p<0.15가 된다. 0.15에 100을 곱하면 15%다. 경계에서 직접 확인하면 0.8+8×0.15=2이므로 같은 기대비용이며, 더 저렴하려면 15%보다 작아야 한다. 이제 p가 5%인 조건을 먼저 계산해 보자. 0.05를 넣으면 0.8+8×0.05=1.2백만원으로 무대응의 2백만 원보다 작다. 이 판단도 같은 손실 8백만 원·확정 대응비 0.8백만 원과 금전 기대값만 비교한다는 조건 안에서 성립한다.

이 0.8백만 원을 앞 절의 40백만 원에 자동으로 추가하거나 이미 승인된 예비비로 표시하지 않는다. 실제 대응을 선택한다면 어떤 패키지·자원·기간에 포함되는지와 승인된 재원의 여유를 확인해야 한다. 또한 잘못된 수신자 발송 같은 필수 보호조건을 ‘벌금 기대값이 작다’는 식의 금전 계산으로 대체하지 않는다. 이 예제는 기술 재작업 비용의 비교이지 법적 의무나 정보주체 권리를 사고파는 모델이 아니다.

4. 대응을 적었다면 언제 누가 실행하는지도 정한다

위협에 대해서는 원인을 없애거나 다른 방식을 택해 노출을 피하는 회피, 가능성·영향을 줄이는 완화, 일부 영향을 계약·보험 등으로 다른 주체와 나누는 전가, 정당한 권한으로 남는 위험을 받아들이는 수용을 구별한다. Praxis Framework는 위협과 기회의 대응을 나누어 설명한다.² 대응의 이름보다 무엇을 바꾸고 어떤 위험이 남는지 적는 것이 중요하다.

기회에도 확인된 기존 기능을 적극 활용하거나, 다른 팀과 능력을 합치거나, 실현 가능성을 높이는 행동을 선택할 수 있다. 기회를 거절하는 선택도 있다. ‘재사용 가능’이라는 말만으로 검증 비용·지원·보호조건을 생략하면 오히려 새 위험을 만들 수 있다.

잔여 위험은 대응 뒤에도 남은 위험이다. 이차 위험은 대응 때문에 새로 생기는 위험이다. 새 공급자를 추가해 납기 위험을 줄였지만 서로 다른 자료 형식의 통합 부담이 생겼다면 대응의 부작용도 대장에 넣어야 한다. 조치를 완료했다는 사실과 목표 위험이 줄었다는 사실을 각각 확인한다.

발동 조건은 미리 정한 대응을 시작할 관찰 가능한 신호다. ‘문제가 크면 연락’ 대신 ‘첫 주 합의한 시험 자료에 필수 도착 상태가 없거나 계약한 제공일을 넘기면 기술 책임자가 같은 날 PM과 계약 담당에게 알린다’고 정한다. 실제 날짜와 담당을 가진 행동이 있어야 계획이 실행된다.

이미 제공일을 넘겼다면 사건을 계속 미래 확률로만 남기지 않는다. 기존 위험과 연결된 이슈를 열고 실제 영향·우선 조치·복구 예상·결정 기한을 기록한다. 미확인 자료를 정상으로 간주해 운영에 내보내지 않고, 확인된 부분의 작업 지속 여부와 보류할 범위를 나눈다. 향후 다른 지연 가능성은 별도의 잔여 위험으로 남을 수 있다.

5. 조달은 업체를 고르는 순간에 끝나지 않는다

프로젝트 조달 관리는 외부에서 필요한 제품·서비스를 얻을 범위와 조건을 정하고, 공급자를 선택하며 계약 이행·인수·변경·종료를 관리하는 활동이다. 모든 것을 내부 개발하거나 모두 외주화하는 양자택일이 아니다. 기존에 가진 능력, 시장에서 얻을 수 있는 능력, 책임·자료·지원의 경계를 비교한다.

GovS002의 7.11은 업무 필요를 계약 요구로 옮기고 프로젝트 계획과 계약을 연결하며, 산출물을 계약 요구에 대조해 인수하는 관점을 제시한다. 여기서는 그 관리 원리만 사용하며 영국 공공부문의 의무를 한국 도서관의 법정 조달 절차로 적용하지 않는다.³

자체 요구 묶음 PM-C1

푸른도서관은 연계 부분을 맡길 때 다음 항목을 제안·계약·인수의 같은 대상으로 둔다. 실제 입찰문서나 법률 문안을 대신하는 표는 아니다.

기술 제안서의 기능명만 보고 충족으로 표시하지 않는다. 실제 자료·판본·권한·지원조건에서 필요한 기능이 되는지 확인한다. 계약서에 결과물 인계를 넣어도 누가 파일을 열고 수정·운영할 권리를 가지는지가 불명확하면 종료 시점에 사용할 수 없는 결과를 받을 수 있다.

제안요청은 해법·수행방식·조건까지 비교해야 할 때, 견적 비교는 비교할 사양·수량·범위가 충분히 정해졌을 때 유용하다. 어떤 명칭을 썼는지보다 같은 기준으로 평가 가능한지를 확인한다. 실제 발주 방식·평가·계약·검수 권한은 해당 기관과 사업에 적용되는 규칙을 별도로 대조해야 한다.

지급 방식은 누가 불확실성을 더 부담하는지 바꾼다

고정가격 방식은 합의한 범위의 가격을 정한다. 원가보상 방식은 계약이 허용한 실제 원가와 수수료 등을 기준으로 지급한다. 시간·자재 방식은 합의한 시간 단가와 투입량·자재를 기준으로 지급한다. PMI의 공개 논의는 이러한 방식에 따라 원가 초과 위험의 분담이 달라진다고 설명한다.⁴

단가가 고정됐다고 총 작업량까지 고정된 것은 아니다. 고정가격이라는 이름만으로 발주자의 일정·사용자·업무 위험이 모두 없어지는 것도 아니다. 실제 위험 분담은 계약 범위와 조항·적용 규칙에 따라 확인하며 상대방에게 무제한 요구를 할 근거로 사용하지 않는다.

지급 30%와 작업 30%는 같은 숫자가 아니다

별도 지급 예 PM-C2는 연계 관련 10백만 원 계약에 착수 30%, 정한 중간 결과 인수 50%, 최종 인계 20%라는 지급 일정을 가정한다. 계산상 3·5·2백만 원이지만, 이는 지급조건을 설명하는 예이지 실제 계약 추천이나 표준 비율이 아니다. 이 계약금액은 전체 40백만 원과 독립된 추가 재원이 아니라 포함 위치를 대조할 부분 금액이다.

착수 선급금 3백만 원을 지급했다고 결과물 30%가 완성된 것은 아니다. 반대로 수행한 일을 확인했는데 아직 청구되지 않았다고 실제 원가를 0으로 보아도 안 된다. 수행량·계획 원가·발생 원가와 현금 지급을 별도 대사해야 다음 절의 성과측정이 가능하다.

구두로 추가 업무를 요구하고 마지막에 계약범위라고 주장하지 않는다. 변경은 요청·영향·대가·기한·승인·수용 근거를 연결한다. 공급자가 납품했다고 알린 상태, 기술적으로 확인한 상태, 권한 있는 담당자가 인수한 상태도 나누어 관리한다.

6. 의사소통은 보냈다는 사실보다 상대가 결정할 수 있는지가 중요하다

의사소통 관리는 필요한 사람이 필요한 때 이해 가능한 정보를 받아 행동·판단하고, 그 결과를 확인할 경로를 계획·운영하는 일이다. 자세한 자료를 모두 보내는 것이 정확한 소통은 아니다. 누가 어떤 결정을 위해 무엇을 알아야 하는지 먼저 정한다.³

자체 소통계획 PM-M1은 정보의 양보다 대상·결정·주기·회신에 초점을 둔다.

권한 실패 같은 긴급 이슈는 주간 보고서에만 적지 않는다. 반대로 전체 자료를 모든 이용자에게 보내면 내부 계약·비밀·개인정보가 불필요하게 퍼질 수 있다. 대상별로 필요한 내용을 분리하고 원자료 접근권한을 통제한다. 읽음 표시는 동의·이해·작업 완료의 증거와 다르다.

말로 설명해야 빠르게 오해를 풀 수 있는 문제는 상호 질문을 하고, 합의한 결정과 근거는 기록으로 남긴다. 문서 발송·대시보드 공개·회의 참석 각각이 무엇을 확인한 것인지 구별한다. 지표에는 보고서 건수만이 아니라 미회신 결정·잘못 이해한 조건·반복 문의의 변화도 볼 수 있다. 이는 자체 소통 점검안이지 모든 조직의 의무 지표는 아니다.

따라 계산: 참여자 수와 가능한 연결 수

n명이 서로 직접 대화할 수 있는 모든 두 사람 조합을 생각하자. 각 사람이 나머지 n−1명과 연결되므로 n(n−1)을 세지만 A–B와 B–A를 두 번 셌으므로 2로 나눈다. 가능한 무방향 쌍은 n(n−1)/2다.

6명이라면 15쌍, 9명이라면 36쌍이다. 사람이 3명 늘었어도 가능한 쌍은 21개 늘어난다. 그러나 36은 실제 하루 메시지 수나 필요한 회의 수가 아니다. 모든 사람의 모든 쌍이 항상 같은 빈도로 소통한다는 가정도 하지 않았다.

핵심 관계와 담당 창구·공통 기록을 정하는 이유를 설명하는 모형일 뿐, 숫자를 줄이려고 영향받는 이용자나 운영자를 배제할 근거가 아니다. 서로 다른 역할을 무조건 한 사람으로 합치면 책임과 검증이 약해질 수 있다.

7. 이해관계자 참여는 반대 의견을 없애는 기술이 아니다

이해관계자의 기본 정의는 앞 요구사항 절을 사용한다. 여기서는 프로젝트에 영향을 주는 힘, 관심, 기대·우려와 변화로 받는 영향을 함께 분석한다. APM은 참여를 일회성 공지가 아니라 관점의 이해·관계·협의와 지속적인 조정의 과정으로 다룬다.⁵

사업 책임자는 빠른 도입을 원하고 사서는 추가 입력 부담을 우려하며 운영 담당은 야간 장애 책임을 묻는다. 이용자는 편리한 안내를 원하지만 자기 요청이 다른 사람에게 보이지 않기를 기대한다. 이 관점들은 단순히 찬성·반대 두 집단으로 나눌 수 없다.

권한이 작다는 이유로 권리·피해가 큰 집단을 중요하지 않다고 분류하지 않는다. 영향력–관심도 표는 참여 방식을 정할 참고 도구이지 보호의무를 차등 적용하는 기준이 아니다. 대표자가 실제 대상의 어려움을 충분히 아는지, 변화 이후에도 관점이 같은지 다시 확인한다.

사서가 도입을 반대한다면 ‘변화를 싫어함’이라고 단정하기 전에 추가 입력·오류 복구·책임 부담의 구체 사건을 듣는다. 꼭 필요한 통제를 없애는 요구는 그대로 수용할 수 없지만, 중복 입력을 줄이거나 담당·교육을 명확히 하는 대안은 검토할 수 있다. 법적·안전·권리 조건과 선택 가능한 편의·일정은 구별해 협의한다.

의견이 충돌하면 사실·가정·제약을 분리하고 공통 목표에 맞는 대안을 비교한다. 합의되지 않은 사항은 결정권자와 기한을 지정한다. 합의할 때까지 아무것도 하지 않거나, 한 사람의 큰 목소리를 전체 동의로 기록하지 않는다. 수용·보류·기각의 이유와 영향을 받은 집단의 남은 우려를 남긴다.

8. 실제 통합 대응안 PM-R2

PM-R2는 R1의 시험 자료·입력 계약을 첫 주에 기술 책임자가 확인하고, 정한 제공일이나 필수 상태가 충족되지 않으면 PM과 계약 담당에게 같은 날 보고하게 한다. 제공일을 넘긴 실제 지연은 이슈로 관리하고, 확인된 작업만 계속하며 미확인 연계를 실사용 완료로 표시하지 않는다.

조기검증은 PM-R1의 가정에서 기대비용 1.6백만 원으로 무대응 2보다 낮아 선택 후보가 된다. PM은 실제 효과 근거와 0.8백만 원의 작업·재원·기간 반영 가능성을 확인해 승인받는다. 잔여 확률이 15% 이상이면 금전 기대값의 우위를 다시 평가하고, 최대 8.8백만 원의 부담과 다른 필수 조건도 함께 보고한다. 위험표의 계산 통과를 재원 승인이나 효과 입증으로 바꾸지 않는다.

외부 연계는 PM-C1의 같은 범위·입력·산출물·인수조건으로 비교하고, 계약 담당이 변경·지급·권리·종료 지원을 정리한다. 공급자의 완료 보고는 기술·업무 근거에 대조한 뒤 인수 여부를 결정한다. 잘못된 수신자 위험은 비용 평균과 관계없이 필수 정상·거부 시험과 영향받는 제공 통제로 다룬다.

PM-M1에 따라 사업 책임자에게 필요한 결정을, 현장에 실제 과제와 예외를, 운영자에게 복구·인수 상태를 전달한다. 사서의 검토 시간과 대리 참여를 확보하고 이용자의 이해·접근·보호 문제를 반영한다. 모든 조치에는 담당·시각·결과·재검토 조건을 남기며 다음 성과보고에서는 기대·실제 발생·미확인을 구별한다.

9. 자체 10점 문제와 완성 답안

PM-R1의 대응 전후 기대비용과 선택 경계를 계산하고, PM-C2의 선급금 및 외부 자료 수신을 프로젝트 진척으로 바로 인정할 수 없는 이유를 설명하시오.

답안 목차·풀이·교정 근거 보기

해석과 목차: 확률과 손실의 가정 → 대응비를 포함한 비교 → 잔여 위험·승인 → 지급·수신·성과의 구별. 숫자의 분모와 실제로 확인한 상태를 먼저 고정한다.

상자 안의 대상과 화살표의 조건을 함께 읽으세요. 좁은 화면에서는 같은 관계를 세로로 재배치한 도식을 보여 줍니다.

현재 미확인 조건과 앞으로 발생할 수 있는 사건, 그 사건의 프로젝트 영향을 구별한다. 실제로 제공일을 넘겼다면 이슈로 연결하여 실제 영향·조치·결정 기한을 관리한다. 등급점수는 관측 확률이나 실제 손실이 아니다. 소유자와 대응 실행자는 각각 명시된 역할로 구별한다.

완성 답안

무대응은 25% 확률의 8백만 원 손실이므로 기대손실 2백만 원이다. 조기검증은 확정 대응비 0.8과 잔여 기대손실 0.10×8=0.8을 합해 1.6백만 원이다. 기대비용은 0.4 낮지만 최악의 총손실은 8.8로 무대응 8보다 클 수 있다. 잔여 확률 p에 대해 0.8+8p<2가 되어야 금전 기대값이 유리하므로 경계는 15%다.

이 선택에는 효과 가정·허용 손실·재원과 일정의 확인이 필요하다. 계산값을 승인된 예비비·실제 절감으로 보거나 필수 보호조건을 낮출 근거로 삼지 않는다. 제공일을 넘긴 지연은 이미 발생한 이슈로 다루고 담당·조치·결정 기한을 연결한다.

PM-C2의 선급금 3백만 원은 지급조건의 이행이지 작업 30%의 증거가 아니다. 시험 자료 수신도 필요한 상태·판본·권한이 맞는지 확인하기 전에는 연계 준비 완료가 아니다. 계약·작업·인수 근거를 연결하고 PM은 필요한 결정과 미확인을 상대가 이해할 방식으로 전달한다.

10. 자체 25점 문제와 완성 대응계획

푸른도서관 PM-R2의 위험·조달·의사소통·이해관계자 관리안을 설계하시오. 위험의 원인·사건·영향, 대응·발동 조건, 계약·인수 및 참여·상향 보고를 구체화하시오.

답안 목차·풀이·교정 근거 보기

목차: 위험·이슈의 분리 → 분석·대응과 잔여 조건 → 계약·지급·인수 → 대상별 소통·참여와 결정. 네 개의 대장을 나열하는 대신 같은 사건에서 어떻게 연결되는지 제시한다.

상자 안의 대상과 화살표의 조건을 함께 읽으세요. 좁은 화면에서는 같은 관계를 세로로 재배치한 도식을 보여 줍니다.

첫 주 필수 상태 누락 또는 합의 제공일 초과를 기술 책임자가 확인하면 같은 날 PM·계약 담당에게 알린다. 확인된 작업·보류할 범위를 나누고 계약·수신·대표 참여 근거를 대조한다. 소통은 발송·읽음보다 이해·회신·결정과 행동을 확인하며 결과·잔여/이차 위험·계획을 갱신한다.

완성 설계 답안

PM-R2는 두 분관의 이동 요청·도착 안내를 범위로 R1 연계 불일치, R2 잘못된 수신자, R3 사서 검토 공백과 O1 기존 기능 활용 기회를 관리한다. 원인·불확실한 사건·목표 영향을 나누고 기술·보호·업무·PM의 지속 책임과 실제 대응자를 지정한다. 가능성·영향 등급을 실제 확률로 바꾸지 않고 같은 공급 의존의 중복 영향과 필수 보호조건을 별도로 검토한다.

R1은 기술 책임자가 첫 주에 입력 계약과 필수 상태를 확인한다. 자료 누락 또는 합의 제공일 초과가 있으면 같은 날 PM·계약 담당에게 상향하고, 발생한 지연은 이슈로 연결해 확인된 부분의 작업과 보류할 범위를 나눈다. PM-R1의 0.8백만 원 조기검증은 잔여 확률 10% 가정에서 기대비용 1.6으로 유리하지만 15% 경계와 최대 8.8의 부담을 함께 보고한다. 효과·재원·작업 반영과 승인 전에는 실행 완료나 절감으로 기록하지 않는다. 대응 후 잔여·이차 위험도 갱신한다.

조달은 PM-C1의 범위·시험 자료·실제 결과·제공일·권리·운영인수·종료 지원으로 요청·계약·계획을 연결한다. 지급 방식은 범위의 명확성과 불확실성·원가 증빙·상한·변경에 맞춰 검토하며, 고정가격이라는 이름만으로 모든 발주자 위험이 사라졌다고 하지 않는다. 선급금 3백만 원과 공급자의 납품 통보는 수행량·수용의 근거와 분리하고 정한 요구에 대조한 뒤 인수한다.

소통은 사업 책임자의 자원·범위 결정, 개발·시험의 동일 입력·판본, 사서의 업무·예외, 운영자의 복구·인수와 이용자 안내로 나눈다. PM-M1에 담당·주기·즉시 상향·회신과 이해 확인을 정하고 무응답을 동의로 기록하지 않는다. 사서의 실제 가용시간과 대리 참여를 확보하며 권한이 작은 이용자의 접근·권리·피해도 검토한다. 남는 충돌은 결정권자·기한·선택 근거로 처리하고 위험·계약·계획·소통 기록을 함께 갱신한다.

11. 자기교정

조건 변경

조기검증 후에도 불일치 확률이 20%라면? 바뀐 조건으로 계산하거나 결정 근거를 먼저 적어 본다.

아직 풀지 않은 추가 조건: 확률이 12%라면? 대응비 0.8백만 원·불일치 손실 8백만 원·무대응 기대손실 2백만 원을 그대로 두고, 대응 후 기대비용과 금전 모형에서의 선택을 먼저 계산한다.

조건 변경 답안과 교정 근거

추가 12% 조건에서는 0.8+0.12×8=1.76백만 원이다. 무대응 2백만 원보다 0.24백만 원 작으므로 제시한 금전 모형에서는 조기검증을 선택할 근거가 있다. 효과 확률의 실제 근거나 다른 필수 조건까지 검증한 결론은 아니다.

원래 20% 조건에서는 0.8+0.20×8=2.4백만 원으로 무대응 2보다 크다. 제시한 금전 모형만 보면 대응의 우위가 없어지므로 효과 가정과 다른 대안을 재검토한다. 단, 이미 존재하는 필수 의무가 있다면 이 비교로 면제되지 않는다. 선택 경계를 다시 적용한다.

자료를 받았지만 필수 상태가 빠져 있으면? 바뀐 조건으로 계산하거나 결정 근거를 먼저 적어 본다.

조건 변경 답안과 교정 근거

발송·수신은 완료됐어도 PM-C1의 준비·인수조건은 충족하지 못했다. 누락·제공 기한·작업 영향을 확인하고 기술·계약 담당이 보완과 상향 결정을 연결한다. 계약과 근거를 수정한다.

참여자가 6명에서 9명으로 늘면? 바뀐 조건으로 계산하거나 결정 근거를 먼저 적어 본다.

조건 변경 답안과 교정 근거

가능한 두 사람 쌍은 15에서 36으로 늘지만 이를 회의 36개로 바꾸지 않는다. 역할별 주요 관계·담당 창구·공통 기록을 정리하고 새 참여자가 어떤 결정·영향을 대표하는지 확인한다. 소통 모형과 참여를 함께 본다.

근거와 적용 범위

원고의 위험·계약·참여 원리는 아래 공개 1차 설명의 한정된 범위를 참고했다. PM-R0·R1·R2·C1·C2·M1의 기관·수치·계약·표·대응·답안은 자체 작성이다. 실제 위험을 계량하거나 법적 의무·구매 방식·손해배상·권리 양도를 판단한 기록이 아니다. 국내 사업의 구체 조달 규칙은 별도 법규·적용대상 검토가 필요하다.

회독의 핵심

위험은 가능성을, 이슈는 실제로 해결할 상태를 드러낸다. 대응에는 비용·효과 가정·남은 위험·담당·발동 조건이 필요하다. 계약·지급·수신이 실제 수행·수용을 대신하지 않는다. 소통과 참여는 상대가 필요한 판단을 하게 하고, 그 판단을 계획과 행동으로 연결해야 끝난다.

추가 연습: 같은 숫자가 다른 판단을 뜻할 때

아래는 확률·손실·지급·수신 상태를 분리하는 자체 교육 문제다. 금액은 백만 원 단위이며 실제 계약·위험 승인이나 투자 판단을 대신하지 않는다.

연습 1. 대응이 손실 크기도 바꾸는 경우

무대응은 PM-R1처럼 확률 25%의 추가 손실 8, 그 외 손실 0이다. 새 대응안은 확정 비용 1.2를 지출하며 사건 확률 10%, 사건 발생 시 추가 손실 5, 그 외 추가 손실 0이라고 가정한다. 기대비용·최대 총손실·무대응과 같아지는 확률을 계산하라. 대응 후 확률이 8~20% 중 어디인지 아직 모른다면 항상 기대비용이 더 낮다고 할 수 있는가?

손실 크기와 확률의 공동 조건 풀이

무대응의 기대비용은 0.25×8=2다. 대응은 1.2+0.10×5=1.7로 0.3 낮고 가능한 총손실은 1.2 또는 6.2다. 이 두 결과만 있는 가정에서 최대 총손실 6.2는 무대응 8보다 작다. 원래 PM-R1의 동일 손실 8을 여기의 손실 5와 혼용하지 않는다.

1.2+5p=2를 풀면 p=0.16이다. 16%에서는 기대비용이 같고 더 낮으려면 16% 미만이어야 한다. 8%일 때 1.6, 20%일 때 2.2이므로 제시한 미확인 구간에서는 기대비용 우위가 달라진다. 구간의 확률분포를 정하지 않았으므로 중간 14%를 자동 평균으로 쓰지 않는다. 효과 근거·최대 손실·재원·필수 조건을 각각 확인하며 계산상의 기대 절감을 실제 성과로 보고하지 않는다.

연습 2. 중간 지급까지 끝났다면 전체 80%인가

PM-C2의 10백만 원 계약에서 착수 30%와 정한 중간 결과 인수 50%를 지급해 8백만 원을 지급했다. 계약 대상 8개 산출물에는 이 문제의 단순 비교를 위한 같은 가중치를 부여한다. 그중 중간 단계에 해당하는 5개만 요구에 대조하여 인수했고 나머지 3개는 아직 확인하지 않았다. 지급률과 인수한 산출물 비율을 계산하고, 발생 원가·전체 프로젝트 진척도까지 알 수 있는지 답하라.

지급·인수·원가의 분모 풀이

지급률은 8/10=80%이고 같은 가중치의 계약 산출물 인수 비율은 5/8=62.5%다. 두 지표의 분모와 근거가 다르므로 80%를 산출물 완료율로 옮기지 않는다. 중간 5개의 인수를 조건으로 정한 지급을 이행했다는 가정이지 지급과 인수 비율이 다르다는 이유만으로 계약 위반을 결론 내리는 문제는 아니다.

실제 발생 원가와 청구되지 않은 작업, 계획 원가 배분은 주어지지 않았으므로 발생 원가·획득가치·전체 40백만 원 프로젝트 진척을 확정하지 않는다. 나머지 3개의 상태는 미확인으로 기록하고 요구·담당·인수 근거를 대조한다. 같은 가중치라는 가정이 없으면 5/8을 금액 기준 완료율로 쓰지도 못한다.

연습 3. 연결 수를 줄여도 결정이 늘어난 것은 아니다

기존 6명에 새 참여자 3명이 추가된다. 모든 두 사람의 가능한 무방향 연결 증가분을 기존–신규와 신규–신규로 나누어 계산하라. 별도 소통 점검에서는 9명 중 담당 창구 1명이 나머지 8명에게 각자 필요한 결정 요청을 하나씩 보냈다. 6명이 수신을 확인했고 그 6명 중 3명만 권한 있는 결정과 근거를 회신했다. 수신 미확인·수신 후 결정 미확인·결정 대기 수를 계산하라.

잠재 연결과 실제 회신 상태 풀이

가능한 연결은 6명일 때 15, 9명일 때 36이다. 증가 21은 기존 6×신규 3=18과 신규 3명 내부 3×2/2=3의 합이다. 담당 창구와 나머지 8명 사이의 8개 연결은 선택한 전달 관계이며 전체 잠재 36개를 모두 사용했다는 뜻이나 실제 메시지 수와 같다는 뜻이 아니다.

요청 8건 중 수신 미확인은 8−6=2건, 수신했지만 결정 미확인은 6−3=3건, 결정 대기는 8−3=5건이다. 알려진 수신 6건을 결정 6건으로 보고하지 않는다. 남은 5건에는 담당·기한·미확인 이유를 붙이고 필요한 상향·대리 참여를 정한다. 연결 수를 줄이는 편의가 이용자 대표성·권한·피드백 경로를 생략할 근거는 아니다.

Footnotes

1. APM, What is risk management?, Definition·Risk management·What is risk analysis. https://www.apm.org.uk/resources/what-is-project-management/what-is-risk-management/ . 2026-09-20 확인. 원인·사건·영향과 소유·갱신의 개념만 사용했고 원문 도식을 복제하지 않았다. ↩ ↩²

2. Praxis Framework, Risk responses, Threat responses·Opportunity responses. https://www.praxisframework.org/en/library/risk-responses . 2026-09-20 공개 설명 확인. 자체 사례의 선택은 특정 방법론 인증이나 모든 조직의 통일 분류를 뜻하지 않는다. ↩

3. Government Project Delivery, Government Functional Standard GovS002: Project delivery, HTML의 7.11 Procurement and contract management 및 7.13 Communications. https://projectdelivery.gov.uk/library-products/government-functional-standard-govs-002-project-delivery/ . 페이지의 발행 2025-09-01·수정 2026-03-29와 관찰 2026-09-20을 구별한다. 계약·계획·인수 및 대상별 소통·피드백의 개념만 참고하며 영국의 의무를 한국에 이전하지 않는다. ↩ ↩²

4. PMI, The special challenges of project management under fixed-price contracts, Contract Types and Associated Risks. https://www.pmi.org/learning/library/challenges-fixed-price-contracts-9640 . 2026-09-20 공개 설명에서 고정가격·시간/자재·원가보상과 위험 분담의 개념을 대조했다. 실제 계약의 책임은 명칭이 아니라 적용되는 조항·범위·규칙을 확인한다. ↩

5. APM, What is stakeholder engagement?, Stakeholder analysis 및 Stakeholder engagement vs stakeholder management. https://www.apm.org.uk/resources/find-a-resource/stakeholder-engagement/ . 2026-09-20 확인. 관점·관계·참여의 원리를 참고하고 원문 기업 사례·그림은 재사용하지 않았다. ↩