미션·가치사슬·역량·외부환경

신청 앱을 새로 만들기 전에 무엇을 물어야 할까

문화강좌 센터는 신청을 끝내지 못하는 사람이 많아 새 앱을 사려고 한다. 그런데 이유가 복잡한 입력, 맞지 않는 수업 시간, 상담 인력 부족이라면 앱 하나가 모두 해결하지 못한다. 무엇을 바꾸어 누구에게 어떤 결과를 만들 것인지부터 알아야 돈과 시간을 쓸 이유가 생긴다.

이 장의 센터·계약·기간·수치는 모두 자체 교육 사례다. 실제 기관의 경영성과나 구매 권고가 아니다. 첫 절은 조직의 가치·활동·역량과 외부환경, 둘째는 업무와 IT의 증거 기반 진단, 셋째는 실행 과제·예산·로드맵·성과관리를 다룬다. 같은 사례를 쓰되 진단 가설을 이미 입증된 개선 효과로 바꾸지 않는다.

제품 이름보다 가치와 필요를 먼저 본다

디지털 서비스 계층은 사용자 가치에서 기술 자원까지 서로 다른 책임을 연결했다. 이해관계자와 필요는 요청한 해결책과 실제 필요한 결과를 구별했다. 이제 그 관점을 조직 전체의 활동과 선택 조건으로 넓힌다.

1. 존재 이유·미래 모습·측정 목표를 구별한다

조직 전략·환경 분석은 조직이 만들 가치와 활동·역량을 내부 증거 및 외부 변화에 대조하여 문제·선택 조건·확인 과제를 도출하는 활동이다. 미션은 조직이 누구에게 어떤 가치를 제공하기 위해 존재하는지를 밝힌 약속이다. 비전은 미션을 실현하며 도달하려는 미래 상태를 표현한 것이다.

센터의 미션은 ‘성인이 자신에게 맞는 강좌를 찾고 참여하도록 돕는다’로 정한다. 비전은 ‘직접 신청하든 도움을 받든 참여 과정이 끊기지 않는 센터’다. 여섯 달 뒤 신청 완료율 90%라는 값은 비전 자체가 아니라 달성 여부를 확인할 목표다. 목표에는 신청 시도·완료의 정의와 기간·자료원을 붙인다. 이 수치들은 센터의 교육용 선택이지 모든 교육기관의 적정 목표가 아니다.

앱 도입은 수단, 신청 완료는 중간 결과, 실제 참여와 학습은 그 뒤의 결과다. 신청 완료율이 올라도 수업에 오지 않거나 학습 목적을 이루지 못하면 미션 전체가 달성됐다고 말할 수 없다. 조직 차원의 대상·가치 선택, 업무 차원의 활동 구성, IT 차원의 지원 능력을 연결하되 셋을 같은 문장으로 대체하지 않는다.

2. 부서가 아니라 가치를 만드는 활동을 잇는다

가치사슬은 고객에게 가치를 전달하는 활동과 그 활동 사이의 연결을 분석하는 틀이다. Harvard Business School의 가치사슬 설명은 조직을 전략적으로 중요한 활동으로 나누고, 활동의 구성·연결과 공급자·유통 경로를 함께 살핀다. 부서 이름을 순서대로 적는 조직도나 비용을 줄일 항목만 찾는 표와 다르다.[STG-C01]

센터의 직접 활동은 수요 파악→강좌 구성→안내·신청→수업 운영→후속 지원이다. 강사 확보·교육, 정산, 개인정보 보호와 IT 운영은 여러 활동을 뒷받침한다. 이것은 센터에 맞춘 자체 활동 지도이며 원전의 제조업 활동명을 그대로 옮긴 그림이 아니다. 지원 활동이라고 가치가 작거나 언제나 외주화해야 하는 것은 아니다.

값이 다음 활동으로 넘어갈 때 약속도 넘어간다

상자 안의 대상과 화살표의 조건을 함께 읽으세요. 좁은 화면에서는 같은 관계를 세로로 재배치한 도식을 보여 줍니다.

가로 화살표는 앞 활동의 결과를 다음 활동이 사용하는 인계다. 아래 역량의 다섯 위쪽 연결은 모든 직접 활동을 뒷받침하는 지원이며, 지원을 마지막 처리 단계로 놓지 않는다. 희망 시간·정원·신청 상태·출석과 문의의 의미 및 책임은 본문에서 확인한다.

모바일 그림의 세로 실선은 직접 활동의 인계이고, 아래 역량에서 위쪽 각 활동으로 향하는 다섯 점선은 횡단 지원입니다. 원래 가로 그림의 방향을 설명한 캡션과 연결 의미는 같습니다.

화살표는 앞 활동의 결과를 다음 활동이 사용한다는 뜻이다. 강좌 구성에서 정한 시간이 안내 화면에 늦게 반영되면 안내 담당자의 친절만 높여도 실패가 남는다. 신청 화면이 빨라도 실제 정원 배정이 확정되지 않으면 다음 활동은 잘못된 명단을 받는다. 활동별 속도뿐 아니라 인계 정보·책임자·오류 반환 경로를 확인한다.

가지고 있는 것과 반복해서 할 수 있는 것은 다르다

역량은 사람·절차·정보·기술을 결합하여 특정 결과를 반복해서 만들어 내는 조직의 능력이다. 숙련 강사 명단은 자원이고, 결원이 생겨도 적합한 강사를 배정해 수업을 유지하는 능력은 역량이다. 프로그램을 구매한 사실만으로 신청 오류를 찾아 고치는 역량이 생기지 않는다.

경쟁상 중요한 능력인지 보려면 고객 결과에 기여하는가, 다른 곳과 구별되는가, 쉽게 모방·구매되는가, 조직이 실제 활용할 준비가 됐는가를 묻는다. ‘우리 직원은 열정적’이라는 자기평가만으로 차별적 역량을 확정하지 않는다. 이 사례의 역량표는 비교 질문이지 경쟁우위를 점수로 인증하는 도구가 아니다.

3. 조직 밖의 변화가 어디를 바꾸는지 찾는다

PESTEL은 정치·제도, 경제, 사회·문화, 기술, 자연환경, 법률의 관점에서 거시환경을 살피는 분석 틀이다. 거시환경은 대체로 개별 조직이 직접 통제하기 어려운 넓은 조건이고, 산업·고객·공급자와의 관계는 더 가까운 환경이다. OpenStax의 경영학 설명도 거시환경의 분류와 내부 강·약점 및 외부 기회·위협의 종합을 구별한다.[STG-C02]

이 표는 현재 정책이나 경제·기후 상황이 그렇다는 주장이 아니라 확인해야 할 질문이다. 아직 공표되지 않은 지원, 근거 없는 인구 추정, 제품 홍보 문구를 확정 사실로 넣지 않는다. 같은 변화가 한 조직에는 부담이고 다른 조직에는 기회일 수 있으므로 변화의 이름보다 활동·수요·비용·권리에 이르는 경로를 설명한다. 분류가 겹치면 원인 하나를 두 개의 독립 위험처럼 중복 합산하지 않는다.

경쟁기관 숫자만 세지 않는다

5요인 분석은 기존 경쟁, 신규 진입, 대체재, 공급자 교섭력, 구매자 교섭력의 관계로 산업의 경쟁 구조를 살피는 틀이다. 여기서 대체재는 같은 필요를 다른 방식으로 해결하는 수단이고, 교섭력은 거래 조건을 자신에게 유리하게 바꿀 수 있는 힘이다. Harvard Business School은 이 힘들이 산업에서 만들어진 경제적 가치의 배분에 영향을 준다고 설명한다.[STG-C03]

센터에 적용하면 비슷한 학원은 기존 경쟁, 새 강좌 사업자는 진입, 혼자 보는 학습 영상은 참여 목적에 따라 대체 수단이 될 수 있다. 특정 강사·접수 공급업체에만 의존하고 바꾸기 어렵다면 공급자의 조건 변경이 부담이 된다. 학습자 집단의 가격·시간 선택권과 다른 센터로 옮기는 부담도 따로 본다. 무료 영상과 대면 실습이 항상 같은 학습 결과를 제공한다고 가정하지 않는다.

산업의 수익성 분석이 특정 센터의 미션 달성을 자동 판정하지 않는다. 수익 외에 접근 기회·수업 지속성도 목표라면 별도 결과로 확인한다. 다섯 칸에 ‘높음’을 채운 것보다 누구의 선택·비용·대안 때문에 어떤 활동을 바꿀지 설명하는 것이 중요하다.

4. 관찰·해석·가정을 다른 칸에 적는다

센터는 범위를 성인 정규 강좌의 한 달 신청 과정으로 고정하고 ST-M1 분석 대장을 만든다. 활동 책임자가 신청 로그·상담·편성 기록을 같은 기간으로 연결하고, 개인정보는 분석에 필요한 최소 범위로 제한한다. 인터뷰에서는 성공한 사람뿐 아니라 중단한 사람과 도움을 받은 사람도 확인한다.

관찰은 기록으로 확인한 사실, 해석은 사실이 무엇을 뜻하는지에 대한 설명, 가정은 아직 검증하지 않은 조건이다. 예를 들어 ‘중단 200건 중 140건이 입력·안내 문제로 분류됐다’는 이 사례에서 주어진 관찰이다. ‘안내를 단순하게 하면 중단이 줄 것이다’는 검증할 가설이고 ‘앱을 사면 140건이 모두 완료된다’는 입증되지 않은 효과 추정이다. 자료원·분류자·기간·미확인과 반대 증거를 함께 남긴다.

직접 계산: 중단의 70%와 전체의 14%는 같은 분모가 아니다

ST-M1은 정원이 열려 있는 강좌의 적격 신청 시도 1000건이다. 재시도는 같은 시도로 묶었고 사람 수와는 구별한다. 800건이 완료됐으며 중단 200건 전부를 후속 확인하여 주된 이유 하나씩 다음처럼 분류했다고 가정한다. 실제 조사에서는 응답하지 않은 건을 임의로 배분하면 안 된다.

완료율은 800/1000=80%, 중단율은 200/1000=20%다. 입력·안내 문제는 중단 중 140/200=70%이고 전체 시도 중 140/1000=14%다. 이 14%포인트를 개선으로 얻을 수 있다는 뜻은 아니다. 모든 140건이 다른 이유 없이 완료로 바뀐다는 강한 가정에서만 940/1000=94%라는 산술 상한이 나온다. 정원·시간·다른 단계의 제약과 실제 효과를 확인해야 한다.

시간 불일치 40건은 입력 개선으로 자동 해결되는 항목이 아니다. 두 집단에 같은 앱 기능을 권하는 대신 입력·안내와 편성의 가설을 나누어 시험한다. 한 건이 여러 문제를 겪었어도 이 표는 주된 이유 한 개로 분류했으므로 중복 문제의 총횟수로 해석하지 않는다.

전부 개선된다는 가정을 조금 낮추어 계산을 이어 보자. 입력·안내 중단 140건 중 절반만 완료로 바뀌면 추가 완료는 140÷2=70건이다. 기존 완료 800건에 70건을 더하여 870건이 되고, 전체 시도 1000건은 그대로이므로 870÷1000×100=87%다. 중단 이유의 비율 70%를 완료율 80%에 더하면 같은 대상을 두 번 세고 분모도 섞게 된다. 이제 추가 완료가 50건뿐이라면 완료율을 먼저 예상해 보자. 같은 순서로 800+50=850건, 850/1000=85%이므로 목표 90%까지는 50건이 더 필요하다. 이는 조건 변경의 산술 결과이며 실제 개선 효과가 입증됐다는 뜻은 아니다.

네 칸을 채운 뒤 선택 문장을 만든다

SWOT은 내부의 강점·약점과 외부의 기회·위협을 구별하여 분석 결과를 종합하는 틀이다. 내부와 외부, 유리함과 불리함은 서로 다른 분류축이다. SWOT만으로 모든 원인·조건이 드러나는 것은 아니므로 앞의 활동·역량·외부환경 분석과 근거를 유지한다.[STG-C02]

ST-M1에서는 ‘기존 강사의 대면 실습 운영 능력’을 확인할 강점 후보로, ‘신청 안내와 실제 편성의 정보 단절’을 약점으로 둔다. ‘저녁 시간 수요가 있을 것’은 외부 기회 가설이지 확인된 시장 규모가 아니다. ‘대체 학습 경로 확대와 공급자 의존’도 실제 대상·기간·조건을 확인할 항목이다.

강점을 기회에 연결한다면 저녁 실습 수요를 조사한 뒤 기존 강사 역량으로 작은 강좌를 시험한다. 약점과 기회를 연결한다면 대대적 홍보 전에 신청 안내·상태를 먼저 정돈한다. 강점과 위협을 연결한다면 영상과 다른 대면 피드백 가치를 검증하고, 약점과 위협을 연결한다면 독점 공급자 변경에 대비한 데이터 반출·운영 이관 가능성을 확인한다. 네 조합은 선택 후보를 만드는 방법이지 모든 후보를 동시에 실행하라는 규칙이 아니다.

5. 분석 결과를 실제 결정으로 연결한다

상자 안의 대상과 화살표의 조건을 함께 읽으세요. 좁은 화면에서는 같은 관계를 세로로 재배치한 도식을 보여 줍니다.

미션·대상·목표에 활동의 인계와 사람·절차·정보·기술을 대조한다. 내부 중단 이유·계약과 외부 변화는 근거·가정·담당 대장에 남긴다. 확인한 범위의 작은 시험, 증거가 부족한 구매 보류, 미션에 충돌하는 안의 기각은 서로 다른 선택이며 앱의 효과를 이미 입증했다고 표시하지 않는다.

ST-M1의 1차 결정은 전용 앱 구매를 보류하고 입력·안내 및 편성 문제를 분리 진단하는 것이다. 완료 800건과 중단 200건의 근거를 유지하고, 다음 절에서 채널·IT 제약·실험 결과를 같은 기준으로 대조한다. 광고비 확대만으로 접수 단계 문제를 해결하는 안은 기각한다. 참여 기회와 도움 채널을 없애 비용만 줄이는 안도 미션과 충돌한다.

센터 책임자는 미션·대상·목표와 선택 보류를 승인한다. 편성 담당은 시간 불일치, 접수 담당은 안내·상담과 중단 이유, IT 담당은 상태·연동·변경 제약을 확인한다. 산출물은 활동 지도, 역량·근거 대장, 외부 변화–영향–가정 표, 선택·기각·추가 확인 목록이다. 각 항목에는 담당과 확인 기한을 붙이고 다음 회의에서 근거가 채워졌는지 확인한다.

분석을 확정하지 말아야 할 때

조사 표본이 특정 채널만 포함하거나 중단 이유가 미확인이면 영향을 받는 결론을 확정하지 않는다. 계약·법적 필수 조건이 확인되지 않은 대안도 채택하지 않는다. 반대로 모든 외부 변수를 완벽히 예측할 때까지 분석만 반복하지 말고, 확인된 범위에서 되돌릴 수 있는 작은 시험과 중단 조건을 정한다.

경영전략 분석의 담당 범위

미션·목표와 활동·역량을 연결하여 조직의 선택과 기각 이유를 분석한다. 대상은 센터의 가치 약속, 신청·편성 활동과 운영 능력이다. 도구 구매와 사업 결과, 자원 보유와 역량, 관찰과 효과 가설을 구별한다. 정보 단절·참여 배제·근거 없는 효과 추정에서는 보류하고 추가 증거를 정한다. 모든 산업의 경쟁우위나 실제 투자수익 보장은 제외한다.

조직 환경 분석과 다음 진단의 연결

내부 근거와 거시·산업 환경을 분리하고 변화가 활동에 미치는 경로를 분석한다. 대상은 이용자 필요, 편성 조건, 강사·접수 공급자와 대체 학습 경로다. 내부 약점과 외부 위협, 같은 원인의 중복과 독립 조건을 구별한다. 미확인 수요·표본 누락·변경된 계약에서는 해당 가정을 재검토한다. 현재 경제·정책 전망과 개별 기관의 법적 판단은 제외한다. 이 분석은 다음 절의 비즈니스 환경 진단을 보조한다.

6. 자체 10점 문제

ST-M1의 완료율과 입력·안내 중단의 두 비율을 계산하고, 앱 구매 전에 경영전략과 조직 환경을 어떻게 분석해야 하는지 설명하라.

계산의 분모, 가치·활동의 연결, 내부·외부 근거의 구별을 각각 답해야 한다. 아래 문제·목차·답안은 자체 교육 자료이며 공식 기출·채점표가 아니다.

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답안 목차

1. 완료·중단의 분모와 효과 가설
2. 미션·가치사슬·역량의 연결
3. 내부·외부환경과 선택 보류

1000시도 = 완료 800 + 입력·안내 140 + 시간 40 + 기타 20이다. 완료율·중단 중 비율·전체 중 비율은 분모 계산에 그대로 둔다. 미션·활동·역량과 내부 근거·외부 변화에서 가설·대안·추가 확인 및 선택으로 이어지는 관계는 관계 그림을 함께 읽고, 아래 완성 답안에서 조건과 판단을 확인한다.

완성 답안

ST-M1의 완료율은 800/1000=80%다. 입력·안내 문제 140건은 중단 중 70%, 전체 시도 중 14%이며 분모가 다르다. 전부 완료로 바뀔 때의 94%는 강한 가정의 상한이지 앱 구매 효과의 예측이 아니다. 시간 불일치 40건도 별도로 분석한다.

센터의 미션은 맞는 강좌의 탐색과 참여를 돕는 것이다. 안내·신청만이 아니라 편성·수업·후속 지원의 연결을 보고, 인계 정보와 책임이 끊기는 지점을 찾는다. 자원을 가지고 있는 것과 사람·절차·정보·기술로 반복 수행하는 역량을 구별한다.

내부의 안내 단절과 외부의 시간 수요·공급 조건을 구별하고 관찰·해석·가정을 기록한다. 거시환경은 PESTEL, 산업 관계는 5요인, 종합은 SWOT으로 정리하되 칸의 개수를 분석의 완성으로 보지 않는다. 전용 앱 구매는 보류하고 입력·안내와 편성의 가설을 나누어 검증한다.

7. 자체 25점 문제

문화강좌 센터에 ST-M1 분석안을 작성하라. 미션·목표, 가치사슬·역량, 내부·외부환경, 관찰과 가정, 채택·보류·기각, 담당·산출물·검증 조건을 실제 결정으로 제시하라.

모든 도구를 나열하지 말고 이 센터에서 어떤 사실을 확인하고 무엇을 하지 않을지까지 적는다.

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설계 목차

1. 대상·가치·목표와 활동 지도
2. 역량·내부·외부 근거 대장
3. 가설·대안과 선택 결과
4. 담당·산출물·재검토 조건

직접 활동의 인계와 사람·절차·정보·기술을 묶는 지원 관계는 관계 그림을 함께 읽고, 아래 완성 답안에서 조건과 판단을 확인한다. 대상·목표, 중단 이유·계약, 근거·가정·담당을 실제 선택으로 연결하는 관계는 관계 그림을 함께 읽고, 아래 완성 답안에서 조건과 판단을 확인한다.

완성 분석 답안

ST-M1은 성인 정규 강좌의 한 달 적격 신청을 범위로 삼는다. 센터의 미션은 맞는 강좌를 찾고 참여하게 돕는 것이며, 비전은 도움 여부와 무관하게 과정이 끊기지 않는 상태다. 여섯 달 뒤 신청 완료율 90%를 교육용 목표로 두되 신청·완료·재시도와 기간의 정의를 고정하고 실제 참여도 별도로 확인한다. 앱 설치 건수를 미션 달성으로 세지 않는다.

수요 파악–편성–안내·신청–수업–후속 지원을 직접 활동으로, 강사 확보·교육·정보 품질·보호·IT 운영을 지원 활동으로 배치한다. 편성 시간과 신청 상태의 인계 책임을 확인한다. 역량 대장은 일관된 신청 처리, 시간 수요에 맞는 편성, 도움 채널, 변경·복구 능력의 실제 기록을 요구한다. 자원 목록만으로 역량을 인정하지 않는다.

내부 근거는 완료 800건·중단 200건이며 입력·안내 140, 시간 40, 기타 20으로 분리한다. 입력·안내의 14%를 즉시 개선 효과로 쓰지 않는다. 외부에는 거시 조건과 강사·공급자·대체 학습 관계를 두고, 저녁 수요는 조사할 가설로 표시한다. SWOT에는 근거가 연결된 내부·외부 항목을 넣고 기존 강사 역량과 작은 저녁 강좌 시험, 안내 단절 개선의 후보를 도출한다.

센터 책임자는 전용 앱 구매를 보류하고 입력·안내와 편성 문제의 분리 진단을 승인한다. 광고비만 늘리는 안과 도움 채널을 없애는 안은 기각한다. 편성·접수·IT 담당은 각각 시간, 안내·상담, 상태·연동 제약을 조사하고 활동 지도·근거 대장·가정 표·선택 목록에 책임과 확인 기한을 남긴다. 특정 채널 누락, 미확인 중단 이유, 계약·필수 조건의 공백이 있으면 해당 결론을 확정하지 않고 다음 절의 작은 시험으로 확인한다.

8. 자기교정

조건을 바꾸어 다시 판단한다

입력·안내 140건 중 절반만 완료로 바뀌면? 먼저 바뀐 분모·가정과 가능한 결론을 적어 본다.

해설과 판단 근거 보기

나머지 조건이 같을 때 870/1000=87%이며 90% 목표에 못 미친다. 계산의 효과 가정과 다른 제약을 다시 적는다.

중단 200건 중 60건의 이유를 모르면? 먼저 바뀐 분모·가정과 가능한 결론을 적어 본다.

해설과 판단 근거 보기

미확인 60건을 별도 상태로 남기고 관찰한 140건을 전체 이유 분포로 단정하지 않는다. 근거 대장의 자료원·응답 범위를 수정한다.

영상 학습으로도 같은 실습 결과를 얻을 수 있다면? 먼저 바뀐 분모·가정과 가능한 결론을 적어 본다.

해설과 판단 근거 보기

대체재의 가치와 전환 부담을 다시 비교하고 대면 피드백이 차별점이라는 가설을 재검토한다. 산업 관계에서 기술 이름이 아니라 해결하는 필요를 비교한다.

독립 확인: 개선할 수 있는 중단이 목표보다 적다면

같은 적격 신청 1,000건 중 완료는 800건이다. 별도 추가 조사에서 입력·안내로 중단한 140건 가운데 80건만 이번 개선 범위로 해결할 수 있다고 확인했다. 그 80건이 모두 완료로 바뀌고 다른 조건은 같다면 완료율은 얼마인가? 목표 90%까지 남는 건수를 구하고, 나머지 중단에 대한 판단도 설명한다.

독립 확인의 풀이와 근거 보기

분모 1,000건은 그대로이고 완료는 800+80=880건이므로 완료율은 88%다. 목표 90%의 완료 건수는 900건이어서 20건이 더 필요하다. 이번 범위로 해결하기 어렵다고 확인한 입력·안내 60건과 시간 40건·기타 20건은 남아 있다. 이 자료는 그중 어느 20건을 추가로 완료시킬 수 있는지 알려 주지 않는다. 전체 입력·안내 140건을 개선 효과로 넣거나, 모든 중단의 원인이 한 기능으로 해결된다고 가정하지 않는다. 추가 원인·가능한 대안·참여 조건을 확인해야 한다.

근거와 한계

가치사슬 설명은 Harvard Business School Institute for Strategy and Competitiveness의 The Value Chain 중 도입·Key Concepts, 산업구조 설명은 The Five Forces 중 다섯 힘과 Industry Structure is Dynamic을 사용한다. 게시일을 확인하지 못한 설명 페이지에 관찰일을 발행일로 넣지 않는다. SWOT·거시환경 설명은 OpenStax Principles of Management(2019-03-20) 제8장 Summary of Learning Outcomes의 SWOT·거시환경 설명이다. 2026-09-19 원문을 읽고 범위를 한정해 독립적으로 한국어 설명을 작성했다. 원문 그림·기업 사례·표를 복제하지 않았다. 2026-10-06에는 위 가치사슬 페이지의 활동·활동 간 연결 설명을 다시 확인했다. 이 재확인을 다른 원문 전체나 실제 센터의 경쟁우위 검증으로 확대하지 않는다.

ST-M1의 센터·활동 지도·분류·수치·목표·답안은 자체 작성이다. PESTEL의 정치·법률 칸은 확인 질문이며 현재 정책에 대한 평가·추천이 아니다. 분석 도구가 실제 경쟁우위·투자수익·법적 적합성이나 사람의 독립적인 승인을 보장하지 않는다.

회독의 핵심

가치 약속에서 활동과 역량을 찾고 내부 근거·외부 변화를 연결한다. 관찰과 해석·가정, 중단 분모와 전체 분모를 나눈다. 도구 이름이 아니라 실제 선택·기각·책임·확인 조건이 남아야 다음 IT 진단으로 넘어갈 수 있다.